混改背景下员工激励如何破局
当前，国企混改试点落地进度加速。党的十九大报告指出，要完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制。随着中国联通混改方案的公布，国企改革主题再次步入高潮阶段，并在数量、规模、层级、深度及尺度上进一步深化，同时在体制和机制安排上也体现出前所未有的特殊性。大胆引入优质民营企业乃至跨国企业的战略投资、拓展业务链条、优化股权结构甚至出让绝对控股权、重构公司治理、引入核心员工持股、落实职业经理人制度以及资产证券化已成为此轮混改的最大亮点。在国企混改大刀阔斧的背景下，探索建立员工激励机制对于激发企业的内生增长动力和锻造企业的内生增长能力具有积极意义。
国企员工激励机制问题分析
由于历史遗留等原因，国企平均主义、薪酬大锅饭等僵化的激励机制严重限制了企业的发展壮大，在L形经济走势及供给侧结构性改革的背景下，随着国企混改提速，员工激励机制的主要问题在于无法做到激励相容，市场机制缺失。
薪酬体系不合理，激励作用有限
国企薪酬体系设计缺乏长期激励模式，首先是国企薪酬结构中浮动工资未能有效激励不同岗位员工的积极性，薪酬奖优罚劣作用并未发挥出来。其次，未对各个岗位价值作出客观评估，无法准确评价岗位贡献度，员工职级划分不合理。最后，薪酬水平跟市场上同类公司相比不具竞争力，难以引进并留住优秀人才，且会导致员工逆向淘汰，员工招聘难以实现市场化，特别是部分关键岗位和专业化人才，由于激励机制缺位，严重削减了企业的市场化竞争力。
绩效考核流于形式，无法为激励机制提供依据
国有企业绩效考核体系不完整，一是企业未自上而下设立量化、明确的工作绩效评价指标，未根据业务的专业特点、发展阶段和管理重点制定相应的分类考核办法。二是部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，没有认识到绩效考核是一项综合的系统管理工程及它的有利性。三是宣传动员不到位，员工对绩效考核工作不理解，从思想上不愿接受绩效考核，认为绩效考核是用来束缚或影响他们薪酬工资的，从而积极性不高。四是考核结果没有很好的应用，没有发挥其应有的激励性。考核结果差距太小，打击了高绩效员工的积极性，助长了低绩效员工不求上进的恶习，出现了员工办事推诿、效力低下、相互扯皮等现象。
培训体系不健全，员工缺乏多元化的晋升渠道
国企员工培训机制大都不完善，缺乏有针对性的培育体制，培训对象不够全面，培训反馈及总结环节缺失，培训体系有待进一步完善。此外，员工晋升激励通道缺失，不同性质岗位序列内晋升通道没有打通，限制了员工的个人成长和创造性的发挥，不利于培养、吸引优秀人才。
激励措施单一化，员工积极性不高
企业的不同人员对于激励的需求是不尽相同的，不同激励方式所起的激励效果也不尽相同，因此对于不同人员的激励方式，也需要多样化。但是，国有企业现行激励手段单一、简单，通常以“奖金挂帅”的方式，采取“一刀切”的方法，实施无差别的激励措施，激励兑现也仅仅限于工资、奖金、福利等方式，员工积极性得不到及时准确的调动。激励制度形同虚设，造成企业员工干多干少都一样，制约企业长远发展。
构建员工激励机制的方法路径
在深化国企混合所有制改革的背景下，结合国企长效激励政策和行业长效激励优秀做法，依据管理现状，构建符合企业实际的长效员工激励约束机制，有助于改革提质增效，促进企业发展活力提升。
完善人才培训机制
在知识经济的背景下，特定的员工培训方案能给员工带来更多的人力资本增值，使得员工职业生涯规划前景更广阔，从而留住优秀人才。企业应实施人才强企战略，加强领导班子和人才队伍建设，建立留人用人育人机制。
完善多层次多元化员工中长期激励体系
一是实施股权激励计划，国有企业应在总结经验教训的同时，积极寻找适合企业的股权激励计划，探索期股、期权、分红权等先进的激励方式，解决对企业经营人员的长期激励问题，不断增强企业活力，加快提升企业竞争力。推动符合条件的国有上市公司以股票期权、限制性股票为主要方式实施激励。
二是探索实行员工持股，采取增资扩股及出资新设等方式，明确员工持股范围、出资方式、股权结构、股权管理等重点工作内容，以进一步建立利益绑定、风险共担的激励约束长效机制，激发科研人员、经营管理人员和业务骨干的积极性，使员工与企业长期利益联系在一起，激励其继续投资并长期留在企业，解决自我监督的激励问题，有效提升员工的责任感和忠诚度。
三是创新多种激励方法，将成长激励、关怀激励、荣誉激励等渗透其中，员工根据自身发展需要自主选择合适的激励手段，有效激励员工的创造性与工作积极性。根据不同年龄层、不同岗位类别、不同管理层级，科学设计激励方式，多元化多层次的激励机制满足员工多元化的需求，建立健全激励约束长效机制。
实行差异化薪酬分配办法
在薪酬结构上探索多样化的激励组合与工具，设计基于岗位价值的结构化薪酬，打破薪酬大锅饭现象，实现差异化薪酬，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩。对高管实行基本年薪、绩效年薪加任期激励收入的薪酬结构，完善激励机制设计，促使经营者获得参与改革的动力。对市场化选聘的职业经理人群体，应探索建立以市场为导向的薪酬体系，实行以岗定薪，以绩定奖。对基层员工，通过绩效考核合理拉开收入分配差距，使得员工收入能减能增。最终实现管理人员能上能下，基层员工能进能出的人员流动机制。
完善绩效考核管理体系
建立系统的绩效考核体系，合理调动员工积极性，基于行业特点，实施分类考核。建立不同意见的反馈渠道，使员工提出的建议得到及时反馈，真正落实绩效考核的应用，不断提高员工的职业能力，改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。建立绩效档案，了解员工长期绩效表现，确定员工短板及存在的问题，有针对性地制订培训计划，提升员工专业技能，提高员工绩效能力，通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，也便于对员工本人建立不断自我激励的心理模式。
建立完善的晋升通道
结合企业的组织形式、组织规模和职位数量划分职位序列，构建各职位序列各岗位任职资格管理体系，针对不同岗位序列的人员设计晋升通道及晋升标准，使员工的个人能力得到充分发挥；根据企业战略规划、业务开展、现有员工现状，明确岗位晋升条件，实现员工个人价值和企业业绩表现的双赢。
国有企业应通过整合激励资源，丰富激励手段，创新建立全面激励体系，推动企业、股东和员工利益一体化和最大化，实现企业内生增长和外延扩张。
作者简介
博庆贺，现就职于中国信息通信研究院产业与规划研究所。
联系方式：boqinghe@caict.ac.cn
邵佩佩，现就职于中国信息通信研究院产业与规划研究所。
联系方式：shaopeipei@caict.ac.cn
来 源 | 人民邮电报
校 审 | 陈 力、 陆 廷
编 辑 | 凌 霄
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